In dieser Phase wird das Unternehmen integriert in seiner Lieferkette betrachtet, die Unternehmensgrenzen werden relativiert. Aus der Konzernstruktur der Integrationsphase entwickelt sich ein Unternehmensgeflecht, teilweise mit gegenseitigen Unternehmensbeteiligungen oder langfristigen Kooperationsverträgen mit Kunden und Lieferanten. Die Unternehmen der Lieferkette verstehen sich als kooperative Gemeinschaft, die vom Vorlieferanten, über das fokale Unternehmen bis zu den Endkunden alle Beteiligten einbezieht, so wirken Lieferanten und Kunden bei der Produkt- und Verfahrensentwicklung mit. Die Kosteneinsparungen aus den gemeinsamen Kooperationen sollen geteilt werden. Zusätzlich werden auch Betroffene außerhalb der Lieferkette beratend in die Unternehmensentscheidungen einbezogen, beispielsweise Vertreter der Gesellschaft und der Umwelt. Die Bedeutung von Marktmacht verliert im Verhältnis zu Kunden, Lieferanten und anderen Stakeholdern an Bedeutung, Vertrauen innerhalb des Netzwerkes entsteht und ist Grundlage der Zusammenarbeit.

In dieser Phase geht es nicht nur um Effizienz im Unternehmen, wie in der Integrationsphase, sondern um Effizienz von der „Wiege bis zur Bahre“. Dies zeigt sich im Arbeiten ohne Puffer, da stets „Just in Time“ geliefert wird. Organisiert wird die Supply Chain mit mehreren verbundenen IT-Systemen, die automatisch Daten mit denen der Lieferanten und Kunden austauschen oder von ihnen bedient werden können.

In dieser Phase sieht Glasl die Organisation selbst als lernendes System. Die Trennung von Arbeiten und Lernen ist aufgehoben, es wird zum gleichen Prozess. Das Unternehmen befindet sich in einer ständigen Entwicklung, die von jedem Mitarbeiter initiiert und verantwortet wird. Jeder Mitarbeiter versteht sich als „Change Agent“, Führungskräfte sehen ihre Rolle als Personalentwickler. Glasl beschreibt, dass sich Management-Aufgaben immer mehr zu den Menschen, die für die Primärprozesse tätig sind, verlagern. Einige Führungsebenen werden dadurch überflüssig. Führungskräfte der mittleren Ebene werden zu „Facilitator“, „Katalysator“ und „Förderer“, sie werden als „Konfliktberater“ und „Organisationsentwickler“ tätig.

In Unternehmen dieser Phase treffen die strategischen Entscheidungen die leitenden Mitarbeiter und interne Institutionen wie ein „Leitungskreis“. Auf der taktischen Ebene prägen freiwillige hierarchieübergreifende Fachgremien die Entscheidungsfindung, in die auch Kunden, Lieferanten und Wettbewerber einbezogen werden. Auch Endkunden und Vertreter von Gesellschaft und Umwelt werden in Stakeholder-Dialogen beratend in das Unternehmen einbezogen, so wird auch das Leitbild gemeinsam mit den Stakeholdern erarbeitet. Im Unternehmen wird etwas wie „Dialogische Führung“ praktiziert und viele Entscheidungen werden delegiert. Transparenz spielt eine große Rolle, viele Zahlen und auch die Gehälter werden intern veröffentlicht. Das Controlling ist ein „Controlling mit allen“, wie es beispielsweise bei der „Wertbildungsrechnung“ von dm Drogeriemarkt oder Alnatura beschrieben wird.

Das Eigentum am Unternehmen ist bei Unternehmen dieser Phase oft zwischen den Geschäftspartnern, Mitarbeitern und Management, sowie staatlichen Institutionen aufgeteilt. 

Der Managementberater Pfläging erklärt das Unternehmensverständnis der Assoziationsphase als zeitgemäß in einer Zeit von schnellen, unvorhersehbaren Veränderungen. Er spricht sich für relative Ziele auf Teamebene aus, weil Wertschöpfung niemals individuell sei. Außerdem würden relative Ziele Teams befähigen sich unternehmerisch einzuschätzen und dann selbstständig und intelligent im Sinne des Ganzen zu entscheiden. Pfläging plädiert gegen „flache“ Hierarchien und für die Dezentralisierung, denn nur in dezentralisierten Organisationen verschwinde der Grund für ein „Mittelmanagement“. Diese dezentrale Führung sieht Pfläging heute als notwendig an, weil das Zentrum in einer dynamischen Umgebung seinen Kompetenzvorsprung verliert. Deshalb muss die Peripherie mit Marktkontakt deshalb das Zentrum vom Kunden her steuern.

Für diese Unternehmensform beschreibt Pfläging in seinem Buch „Komplexithoden“ (2015) wie sich nicht nur die Organisationsstruktur, sondern auch die Arbeitsweisen und Methoden in dieser Phase ändern. Denn die traditionellen Methoden funktionieren für komplizierte Probleme, für komplexe, lebendige Probleme aber nicht. Für komplexe Probleme skizziert er eine Vielzahl an neuen, „lebendigen“ Instrumenten der Zusammenarbeit. Die wichtigsten davon sind „Konsultative Einzelentscheide“, bei denen Mitarbeiter nach einer verpflichteten Beratung mit Experten selbst entscheiden, „Kompleximeetings“, bei denen sich Mitarbeiter über Hierarchiestufen hinweg freiwillig und problembezogen treffen. Außerdem beschreibt er „Agile Projektarbeit“ mit selbstorganisierten Teams, sowie „Arbeitsplatzauflösung“, also die Umgestaltung eines festen Arbeitsraumes in multiple, verteilte Arbeitsplatzsettings als angemessen. Glasl nennt Lean Management als typische Methode dieser Phase, bei der es um die Optimierung der Supply-Chain und die Abschaffung unnötiger Puffer und Lagerkapazitäten geht.  Ein typisches Beispiel für ein Unternehmen dieser Phase ist dm Drogeriemarkt.

 Wenn sich die kooperative Zusammenarbeit zwischen Unternehmen auf der taktischen Ebene etabliert hat, wird sie sehr effizient. Die Mitarbeiter gewinnen stetig Kompetenzen hinzu und werden immer unabhängiger von strategischen Vorgaben, da sie selbst den Überblick, die Gesamtsicht auf ihr Netzwerk. Einerseits durch die ihre große Kompetenz und Leistungsfähigkeit und andererseits durch die gewohnte "Dialogische Führung" sind die Mitarbeiter die Unterordnung unter Vorgaben nicht mehr gewohnt und lehnen sie auch ab. Wenn das Management durch den Kompetenzgewinn der Mitarbeiter an Vorsprung verliert, werden die strategischen Vorgaben nicht mehr akzeptiert, sie müssen diskutiert werden. Auch zur weiteren Effizienzsteigerung ist eine Ausweitung der Entscheidungsbefugnis der beteiligten Mitarbeiter auf auf strategischer Ebene notwendig, denn um ihre Kompetenzen einbringen zu können brauchen die Mitarbeiter weitere Entscheidungskompetenz. 

Glasl beschreibt für die Assoziationsphase nicht mehr wirklich eine Krise, jedoch bezeichnet er einen Wirtschafts-Totalitarismus als Folge der Machtkonzentration in den Netzwerken. Die Gegenbewegung zu dieser Machtkonzentration entsteht gerade durch die Digitale Transformation und die dadurch ermöglichte individuelle Macht der online Kommunikation. Heute kann potenziell jeder Mensch und jedes Unternehmen von durch Individuen veröffentlichtem Fehlverhalten betroffen sein. Beispiele dafür gibt es immer mehr, nicht erst seit Karl-Theodor zu Guttenberg aufgrund der Recherche der „Netzgemeinde“ im Guttenplag seinen Doktortitel verlor und als Minister zurückgetreten ist.