Die Ausrichtung der Mitarbeiter auf das Unternehmensziel ist die Grundidee dieser Phase.

Die mangelnde Kundenorientierung aus der Differenzierungsphase soll in der Integrationsphase durch ein auf das gesamte Unternehmensziel hin integriertes Mitunternehmertum bis auf die Arbeiterebene erreicht werden. Dafür muss das Unternehmensziel bekannt und in der eigenen abgeleiteten Zielsetzung erkennbar sein.

An Stelle der vertikalen Orientierung wird eine horizontale Orientierung notwendig. Die Mitarbeiter sollen dabei in erster Linie auf die externen und internen Kunden und Lieferanten schauen und nicht auf den Vorgesetzten. „Job Enrichment“, also die Erweiterung des Aufgabenspektrums, ist nach Lievegoed und Glasl die logische Konsequenz. Fortwährende Erneuerung von Produkten, Märkten, Strukturen und Abläufen wird zur normalen Situation.

Die „One best way“ Logik aus der Differenzierungsphase soll durch „your best way“ und Zielvereinbarungen abgelöst werden, dafür ist eine Mentalitätsveränderung in der Führung notwendig. Im Gegensatz zur Differenzierungsphase sollen Probleme nicht unter Führungskräften, sondern durch Kooperation von betroffenen Fachleuten gelöst werden, die sich in problembezogenen Abständen treffen.

Es ist Aufgabe des Managements, die Ziele für das gesamte System zu erarbeiten und die Prozessflüsse zu integrieren. Die Führungsaufgabe wandelt sich vom Anweisen zum Fragen stellen.

Die Ausrichtung der Mitarbeiter soll von der Richtung des Vorgesetzten in Richtung der Prozessbeteiligten gelenkt werden. Das soll durch eine größere Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter erreicht werden. Die Organisation lebt in der Integrationsphase davon, dass die Menschen einen großen operativen Handlungsspielraum haben, den sie mit Verantwortung füllen. Die taktische und strategische Zielsetzung bleibt auf Managementebene.

Gemäß Lievegoed (1993) entsteht Bedarf nach Delegation und Dezentralisierung. Es entstehen autonome oder „semiautonome Gruppen“, sodass das Unternehmen  Konzerncharakter entwickelt. Damit das Unternehmen nicht auseinanderdriftet, braucht eine solche Organisation anerkannte und gelebte Grundsätze. In einer sich ständig wandelnden Umgebung müssen diese Grundsätze immer wieder hinterfragt und angepasst werden.

Für diese Phase empfiehlt Lievegoed die verschiedenen „Management by Something“ Führungstechniken, wie zum Beispiel „Management by Objektives“, bei der den Mitarbeitern Ziele vorgegeben werden, für deren Erreichung sie finanziell belohnt werden.

Eine weitere aktuelle Management Methode dieser Phase ist das agile Management, das mit der Methode SCRUM bekannt wurde. In seinem Buch „Selbstorganisation braucht Führung“ erklärt Gloger (2014) sein Verständnis von geführter Selbstorganisation. 

Unternehmen dieser Phase arbeiten auf operativer Ebene immer enger mit ihren Kunden zusammen. Auch auf Enbene der Mitarbeitenden entsteht eine enge und kooperative Zusammenarbeit mit den Kunden und Lieferanten. Mitarbeiter lernen die Bedürfnisse des Kunden intensiv kennen und bekommen so den erwünschten intensiven Marktkontakt. 

Unternehmen dieser Phase haben oft ein ausgewachsenes, voll integriertes ERP System, ohne das Warenwirtschaftssystem funktioniert fast nichts mehr. Wer was entscheiden darf, wird über Berechtigungen und Freigabeverfahren gesteuert.

Die Unternehmer fungieren in dieser Phase als Aufsichtsrat oder Vorstand des Unternehmens, es wird von den leitenden Mitarbeitern operativ geführt. Um die Entscheidungen delegieren und dezentral diskutieren zu können, wird Entscheidungskompetenz in der Tiefe der Organisation benötigt. Deshalb braucht es viele Mitarbeiter im Unternehmen, die durch interne Berichte und eine große Transparenz des Controllings entscheidungsfähig gemacht werden. Dafür entstehen auf der operativen Ebene Matrixorganisationen. In dieser Phase spricht man deshalb oft von Professionalisierung. Mitarbeiter, die den Rollenwechsel vom Empfänger von Anweisungen zum Entscheider nicht mitgemacht haben, verlassen oft das Unternehmen oder wechseln in Bereiche, die weisungsgebunden bleiben.

Das Eigentum am Unternehmen ist oft verteilt und ohne enge Bindung an das Unternehmen, beispielsweise bei Aktiengesellschaften im Streubesitz an der Börse, bei Banken oder Großinvestoren.

Da die operativen Mitarbeiter eng mit den Mitarbeitenden der Kunden zusammenarbeiten, entsteht bei ihnen ein immer intensiverer Marktkontakt und ein genaues Wissen um die Bedürfnisse der Kunden. Dies führt zu großem Erfolg, so lange die Bedürfnisse der Kunden auch im Managementbereich verstanden werden. Auf strategischer  und taktischer Ebene geht diese Verbindung zum Kunden allerdings gleichzeitig verloren. Die taktischen und strategischen Vorgaben des Managements gehen so zunehmend am Kunden vorbei. Mitarbeiter müssen dann gegen besseres Wissen am Kundennutzen vorbei handeln.

Unternehmen in der Integrationsphase geraten also in die Krise, weil sie sich zu sehr auf sich selbst konzentrieren und dabei eine Barriere zur Umwelt entsteht. Denn durch die Vorgabe der Ziele für die Mitarbeiter, bleibt die Gestaltung der Unternehmensprozesse auf das eigene Unternehmen beschränkt. Durch das Silo-Denken im Management erfolgen notwendige Anpassungen der Operative, der Taktik und der Strategie nicht, obwohl sie im Unternehmensinteresse wären. Durch die enge operative Verzahnung mit den Kunden, wüssten die Mitarbeiter was zu tun ist, werden durch Vorgaben der internen Hierarchie davon abgehalten es umzusetzen. Das Verursacht Frustration auf der operativen Ebene bei Mitarbeitern und Kunden, die auch zu wirtschaftlichem Misserfolg führt.

Der Versuch des Managements durch genauere, aber marktfremde Zielvorgaben die Mitarbeiter zu erfolgreichem Handeln zu zwingen, führt in die Sackgasse.

Die Lösung dieser Situation ist eine stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter auf taktischer Ebene. So entsteht in der nächsten Phase, der Assoziationsphase ein selbstständigerer Blick nach außen, der die notwendige Kundenorientierung wieder ermöglicht.